Bauprojekt-Management:
Schluss mit den „Ausreißern“
KIEL, 26.01.12 - Schlechte Projekte zu vermeiden ist eines der wichtigsten Ziele des Bauprojekt-Managements, denn sie sind die eigentlichen Gewinn-Vernichter. Guten Projektmanagement geht jedoch weit über die Steuerung der Ausführung hinaus. Die Weichen werden schon in in der Planungsphase gestellt.
Wie man ein leistungsfähiges Bauprojekt-Management organisiert, erläuterte Geschäftsführer Jens Hannewald auf dem BRZ-Mittelstandsforum.
Von Jens Hannewald und Eva Preu
Es sind zumeist einzelne „Ausreißer“-Baustellen, die eine verheerende Wirkung auf das Unternehmensergebnis haben. Die ohnehin nicht mehr allzu üppigen und in aller Regel mühevoll erwirtschafteten Margen aus vielen guten Projekten können durch ein schlechtes Projekt komplett aufgebraucht werden. Geringe Margen und das hohe Risikopotenzial von Bauprojekten lassen also wenig Spielraum für Irrtümer. Die uralte Kernfragen für eine erfolgreiche Steuerung von Bauunternehmen heißt also: Wie konnte es zu den Ausreißern kommen? Und wie lassen sie sich in Zukunft vermeiden?
Eine Position gewinnen, in der etwas anderes zählt als der Preis
„Ausreißer-Baustellen haben ihre Ursache eben nicht nur in der Ausführung“, so die Erfahrung von Jens Hannewald, Geschäftsführer der Nürnberger Baugruppe. Der Projekterfolg entscheidet sich nicht erst dann, wenn das Projekt im Haus ist, sondern bereits viel früher (siehe Abb. 1). Mit der richtigen Projektauswahl und der notwendigen Informationsgewinnung vor der Projektausführung, werden die Weichen für den Projekterfolg in großem Maße bereits in der Planungsphase (oder aus Sicht des bauausführenden Unternehmens: in der Akquisitionsphase) gestellt. Damit wird die Notwendigkeit strategischer Grundsatzüberlegungen deutlich.
Bevor man sich also Gedanken darüber macht, wie man die Dinge richtig tun kann (Organisation), sollte fest stehen, was denn die richtigen Dinge sind (Strategie).
„Diese Aufgabe kann keine Führungskraft weg delegieren“, so Jens Hannewald, der in der strategischen Steuerung eines Unternehmens die größte und zugleich spannendste Aufgabenstellung der Unternehmensführung sieht. In einer Situation, in der sich viele große Baukonzerne vom deutschen Baumarkt zurückziehen, sei der Mittelstand gefordert „das Brot zu essen, das uns gegeben wird“. Damit dies aber bekömmlicher werde, müsse man sich die Frage stellen, was man denn ein bisschen besser könne als der Wettbewerb. Die Suche nach Unverwechselbarkeit sei quasi der „heilige Gral“ der Strategie. „Wenn wir austauschbar sind, wenn wir also für den Kunden relevante Dinge nicht etwas besser können als der Wettbewerb, dann bleibt uns nichts übrig, als der Wettbewerb über den Preis.“
In vielen Bauprojekten der Fall: Unzureichende Abstimmung in der Planungsphase führen bei Projektende zu steigenden Aufwänden im Bauprojektmanagement und zu sinkender Beeinflussbarkeit der Kosten.
Kostenführerschaft ist kein Allheilmittel
Wer sich für die Strategieoption der Kostenführerschaft entscheidet, setzt auf ein effizienteres Kostengerüst, das sich aus einer gewissen Unternehmensgröße und Spezialisierung ergibt. Sogenannte Skaleneffekte sind die Voraussetzung, dass die aufgrund einer aggressiven Preispolitik akquirierten Projekte für das Unternehmen dauerhaft auskömmlich sind. Es gibt im Baumarkt aber nur sehr wenige Unternehmen, die diese Skaleneffekte erfolgreich realisieren konnten. „Die Option ‚Kostenführerschaft‘ ist in der Breite für unsere Branche nicht gangbar.“
Bauunternehmen müssen also einen anderen Weg finden. Auch in der Bauwirtschaft bietet sich an, sich viel mehr in den Kunden hineinzuversetzen, um mit dem passenden Angebot eine echte Kundenbindung zu erreichen. Der Definition des richtigen Leistungsprofils für die richtige Kundengruppe auf einem definierten Qualitätsniveau kommt deshalb eine zentrale Rolle zu. Im engen Zusammenhang mit diesen Überlegungen steht die Personalpolitik und Personalentwicklung. Überzeugte und qualifizierte Mitarbeiter gehen in die Verantwortung und erwecken die Firmenstrategie zum Leben.
Erst wenn das Bauunternehmen seine strategischen Hausaufgaben gemacht hat, macht es Sinn sich zu überlegen, wie das Bauprojekt-Management organisiert werden kann.
Ziele des Bauprojekt-Managements
Das Bauprojekt-Management soll die Voraussetzungen schaffen, dass Bauprojekte wirtschaftlich optimal realisiert werden. Möglichst frühzeitig sollen Informationen gewonnen werden, mit denen sich die richtigen Projekte gewinnen, planen und steuern lassen.
Alles beginnt bei der richtigen Projekt- und Kundenauswahl. Dies macht es wichtig, in die Projektvorbereitungsphase zu investieren und für vertriebliche Aufgabenstellungen entsprechende Kapazitäten vorzuhalten. Erst wenn in Folge guter Vertriebsarbeit genügend Projekte auf dem Tisch liegen, kann eine Projektauswahl stattfinden. Die Vertriebsphase ist eine wichtige, leider aber in vielen Unternehmen noch vernachlässigte Disziplin des Bauprojekt-Managements. Wenn es gelingt, den Erfolgsquotienten, berechnet aus Auftragssumme dividiert durch Angebotssumme, zu verbessern, indem man den Fokus auf erfolgversprechende Projekte legt, werden wertvolle Kapazitäten in der Angebotskalkulation und auch in der Arbeitsvorbereitung frei.
Viel hilft eben doch nicht viel: “Zu schnell angefertigte Kalkulationen sind teuer und versperren den Blick für gefährliche Risiken, die im Projekt stecken“, so Jens Hannewald. Ziel müsse es demnach sein, die „Trefferquote“ zu erhöhen. Ein erfolgreicher Vertriebsprozess benötige deshalb auch eine strukturierte Methodik, Projektrisiken frühzeitig zu erkennen und zu bewerten, um diese von der Angebotsbearbeitung auszuschließen.
Bauprojekt-Management als Steuerungsinstrument
Der Wunsch, zeitnahe und zuverlässige Informationen zur Steuerung der Bauprojekte und damit auch des Gesamtunternehmens verfügbar zu machen, ist bei den meisten Unternehmen vorhanden. Dennoch gelingt dessen Realisierung nur den Wenigsten.
Jedes Managementsystem lebt von der Aussagequalität seiner Abweichungsanalysen: Werden die Planungen erreicht? Was sind die Ursachen für eventuelle Abweichungen?
Bauprojekt-Management erfordert Organisation
Qualitativ einwandfreie Abweichungsanalysen setzen voraus, dass Informationen aus der Kalkulation mit denen aus der Projektrealisierung vergleichbar sind. Weil die Informationen aus der Realisierungs- oder Produktionsphase zu einem beträchtlichen Teil von den Kaufleuten generiert werden, müssen folglich der Informationsfluss und die Informationsstruktur zwischen Technikern und Kaufleuten gut abgestimmt sein. Nur so lässt sich mit vertretbarem Arbeitsaufwand ein zuverlässiges und aussagefähiges Projektergebnis zum Stichtag und zum Projektende in Form differenzierter Soll-/Ist-Vergleiche generieren.
Um Planabweichungen erkennen zu können, werden zunächst die Vorgaben aus Angebotskalkulation, Vertragskalkulation und Arbeitskalkulation durch das IT-System getrennt dokumentiert. Nachdem die Arbeiten im Bauprojekt angelaufen sind, werden dann die Abweichungen zu den Leistungsvorgaben der Arbeitskalkulation bewertet und ausgewiesen. Zusätzlich empfiehlt sich, eine Prognose zum Bauende zu erstellten. Die Kalkulationswerte für die Prognose dürfen hierbei die Vorgaben der Arbeitskalkulation nicht überschreiben. Denn würde die Leistungsvorgabe auf diese Weise der Ist-Leistung angepasst, verlöre das Controlling seine Steuerungsfunktion.
Benötigt wird also eine „zweite Spielweise“ für die Prognosekalkulation, in der der Bauleiter oder Projektleiter Änderungen vornehmen kann, um damit eine aktuelle Prognose zum Projektende zu erhalten. „Mit dieser einfachen Logik – Leistungsvorgabe auf der einen Seite und Prognose auf der anderen Seite – lassen sich Projekte gut in den Griff bekommen“, so Hannewald.
Nicht verhandelbar bei Eigenleistungen: die Leistungsmeldung
Die Leistungsmeldung ist allerdings die Achilles-Ferse im Bauprojekt-Management für Eigenleistungen. Ohne präzise Informationen zum Leistungsstand können Abweichungen nicht zuverlässig erkannt und belastbare Prognosen zum Bauprojektende nicht erstellt werden. Diese verlässlich und effizient zu gewinnen, ist eine der wichtigsten Aufgabenstellungen in der Organisation des Bauprojekt-Managements von Eigenleistungen. Die Praxis zeigt, dass Leistungsmeldungen oftmals nur aus Schätzungen bestehen. Überlastete Bauleiter fragen, „was sie denn noch alles machen sollen?“ Doch ist die Frage nach der Leistungsmeldung für Jens Hannewald nicht verhandelbar. Jeder Bauleiter müsse zum Stichtag seine Mengen im Griff haben. Zu bedenken sei schließlich auch, dass die Bauleistung zum Stichtag auch in die Bewertung der unfertigen Baustellen im Rahmen des Monats- und Jahresabschlusses einfließe. Es stelle sich also die Frage, wie eine sachgerechte Bewertung der Bauleistung im Bauunternehmen zu realisieren sei.
Von den verschiedenen Möglichkeiten zur Leistungserfassung empfiehlt Jens Hannewald die modifizierte Leistungsmeldung nach Prof. Oepen als genaueste Methode. In ihr wird die Bauleistung auf der Basis der Einzelkosten der Teilleistungen (EKT) unter Hinzurechnung des projektspezifischen Deckungsbeitrages ermittelt. Das biete den Vorteil, dass über alle Positionen hinweg, ein prozentual einheitlicher Plan-Deckungsbeitrag berücksichtig wird und die unfertigen Baustellen realistischer bewertet werden können.
Weitere, jedoch ungenauere Möglichkeiten, liegen in der Rechnungsschreibung zum Stichtag bis hin zur Ermittlung des prozentualen Baufortschritts mittels des Bauzeitenplans.
Fazit
Das Bauprojekt-Management ist eine Entscheidung für mehr Transparenz im Bauunternehmen. Es bietet zwei wesentliche Hebel zur Steigerung des Unternehmenserfolges: Erstens, eine systematische Projektauswahl, die hilft, „Ausreißer“-Projekte zu vermeiden und zweitens, die Abweichungsanalyse, die hilft rechtzeitig gegenzusteuern und aus Abweichungen auch zu lernen.
Ein gutes Bauprojekt-Management ist immer nur so gut, wie die Menschen, die damit arbeiten. Es setzt eine gut durchdachte Unternehmensstrategie voraus und benötigt Teams aus Kaufleuten und Technikern, die gemeinsam Projekte verfolgen und analysieren. Und so wird ein gelebtes Bauprojekt-Management ein zentrales Instrument zur Strategieumsetzung.
Vom Markt aus denken, unverwechselbar werden, um eine Position abseits vom Preiskampf zu gewinnen: In vielen Unternehmen werden durchaus vorhandene Potenziale noch zu wenig genutzt.
Weitere Informationen zu diesem Thema erhalten Sie beim BRZ Nürnberg.
Dieser Beitrag ist zuerst erschienen im bi-BauMagazin, Ausgabe 12/2011. Ein kostenloses Ansichtsexemplar erhalten Sie hier.